En bortglömd framgångsfaktor i moderna organisationer
Ledarskap diskuteras ofta utifrån ledarens perspektiv. Vi utbildar chefer, utvecklar ledarskapsmodeller och investerar betydande resurser i att skapa bättre ledare. Men betydligt mer sällan ställer vi den motsatta frågan: vem utbildar medarbetarna i att bli ledda? Det är en fråga som blir allt mer relevant i en tid där organisationer förväntas genomföra snabba förändringar, hantera osäkerhet och mobilisera stora grupper människor kring gemensamma mål. Min egen erfarenhet från militärt ledarskap har fått mig att reflektera över en avgörande skillnad mellan militära och civila organisationer. I den militära världen är ledarskap ett ömsesidigt system. Den som leder har utbildats i att leda, men den som blir ledd har också utbildats i att bli ledd. Det innebär inte blind lydnad eller avsaknad av kritiskt tänkande. Tvärtom. Det handlar om en gemensam förståelse för roller, ansvar, beslutsvägar och operativ disciplin. Medarbetaren vet när initiativ ska tas, när beslut ska utmanas och när organisationen behöver samlas bakom ett fattat beslut.
I många civila organisationer saknas denna gemensamma grund. Redan i skolan lär vi oss att uttrycka våra åsikter, utveckla vår individualitet och ta eget ansvar. Det är i grunden positivt. Men vi tränas sällan i hur man konstruktivt följer ledning, stödjer gemensamma beslut eller bidrar till organisatorisk samordning när osäkerheten är stor. Resultatet blir ofta en paradox. Alla vill leda, påverka och sätta riktning, men få har tränat på konsten att följa. Och utan skickliga följare blir inte ens den bästa ledaren framgångsrik. För en Chief of Staff väcker detta en intressant fråga: Hur bygger vi organisationer som utvecklar både förmågan att leda och förmågan att bli ledda?
Följarskap och ledarskap: två sidor av samma mynt
Det finns ett gammalt uttryck inom militärt ledarskap:
”Ingen kan bli en god ledare utan att först lära sig vara en god följare.”
Detta fångar en insikt som många moderna organisationer riskerar att förbise. Ledarskap är inte en individuell prestation. Det är en relation mellan människor. I den militära kontexten är denna relation ständigt närvarande. Befäl och soldater växlar mellan att leda och bli ledda beroende på situation, uppdrag och kompetensområde. Därför utvecklas en djup förståelse för båda perspektiven. I civila organisationer har utvecklingen ofta gått åt ett annat håll. Självledarskap, empowerment och decentraliserat beslutsfattande har blivit norm. Dessa principer har skapat betydande värden genom ökad innovation, ansvarstagande och engagemang. Men varje styrka innehåller också en potentiell svaghet.
När betoningen på självledarskap blir alltför stark riskerar organisationen att förlora förmågan till samordnat agerande. Diskussioner blir längre. Beslut ifrågasätts i efterhand. Initiativ konkurrerar med varandra. Ansvarsfördelningen blir otydlig. Då uppstår inte ett ledarskapsproblem. Därpå uppstår också ett följarproblem.
Varför är det enklare att leda i militära organisationer?
En vanlig missuppfattning är att militärt ledarskap fungerar bättre därför att hierarkin är starkare. I verkligheten är förklaringen betydligt mer sofistikerad. Militära organisationer investerar enorma resurser i att skapa gemensamma mentala modeller. Alla förstår syftet med uppdraget. Alla känner till beslutsstrukturen. Alla tränas i hur beslut fattas och implementeras. När order ges är det därför inte enbart auktoriteten som skapar efterlevnad. Det är den gemensamma förståelsen för systemet. Man skulle kunna säga att organisationen har institutionaliserat följarförmågan.
I många civila verksamheter tas detta för givet. Ledningen kommunicerar en strategi och förväntar sig sedan att organisationen ska agera samordnat. När så inte sker riktas fokus ofta mot chefens kommunikation eller ledarskapsförmåga. Men kanske är frågan ibland felställd.
Kanske borde vi också fråga om organisationen har utvecklat sin förmåga att bli ledd.
Chief of Staff som arkitekt för organisatorisk följarförmåga
Här finns en betydande möjlighet för Chief of Staff-funktionen: En CoS har ofta uppdraget att skapa sammanhang mellan strategi, ledning och operativ verksamhet. Därför är rollen unikt positionerad för att utveckla organisationens kollektiva förmåga att både leda och följa. Det handlar inte om att skapa en militariserad kultur. Det handlar om att skapa organisatorisk mognad.
Några konkreta områden där en CoS kan skapa värde är:
- Etablera ett gemensamt språk för beslut
Många organisationer saknar tydliga principer för när beslut är öppna för diskussion och när beslut är fattade och ska verkställas.
Genom att skapa tydlighet kring beslutsprocesser minskar friktion och osäkerhet. - Träna organisatorisk disciplin
Disciplin är ett ord som ibland har fått dåligt rykte i moderna verksamheter. Men disciplin handlar ytterst om förmågan att omsätta beslut till handling. En CoS kan utveckla arbetssätt som stärker denna förmåga utan att minska kreativiteten. - Utveckla följarledarskap
Organisationer utbildar ofta chefer men sällan medarbetare i hur man effektivt stödjer, utmanar och implementerar ledningens beslut.
Följarledarskap borde vara en lika naturlig del av kompetensutvecklingen som ledarskap. - Bygga förändringsberedskap
Vid större transformationer behöver människor förstå att olika faser kräver olika beteenden. Ibland krävs innovation och utforskande. Ibland krävs samordning och genomförande. En CoS kan hjälpa organisationen att växla mellan dessa lägen.
Från självledarskap till gemensamt ledarskap
En invändning som ofta kommer upp är att moderna organisationer inte vill ha mer hierarki. Det är en klok invändning. Men frågan handlar egentligen inte om mer eller mindre hierarki. Den handlar om organisatorisk kapacitet. Framgångsrika organisationer behöver både självständiga medarbetare och människor som förstår värdet av gemensam riktning. De behöver både initiativförmåga och samordningsförmåga. Den verkliga utmaningen är därför inte att skapa fler ledare. Utmaningen är att skapa organisationer där människor förstår värdet av att växla mellan att leda och att bli ledda beroende på situationens krav. Det är först då som kollektiv intelligens kan omsättas i kollektiv handling.
Chief of Staff och framtidens organisatoriska mognad
Kanske är en av framtidens viktigaste ledarskapsfrågor inte hur vi utvecklar bättre ledare, utan hur vi utvecklar bättre relationer mellan ledare och följare. Min erfarenhet är att militärt ledarskap ofta upplevs som enklare därför att systemet tränar båda rollerna samtidigt. Civila organisationer fokuserar däremot nästan uteslutande på den ena sidan av ekvationen. För Chief of Staff innebär detta en strategisk möjlighet. Genom att stärka organisationens förmåga att förstå beslut, acceptera roller, samordna handlingar och genomföra förändring kan CoS skapa något som många organisationer idag saknar: organisatorisk följsamhet utan att förlora engagemang, initiativkraft eller innovation. Det handlar inte om att människor ska bli mer lydiga. Det handlar om att organisationen ska bli mer kapabel. Och kanske är det just där nästa stora konkurrensfördel finns. Inte i förmågan att skapa fler ledare, utan i förmågan att skapa system där människor behärskar konsten att både leda och bli ledda. Det är först när båda dessa förmågor utvecklas samtidigt som ledarskap kan nå sin fulla effekt.
