{"id":166,"date":"2026-08-31T10:26:21","date_gmt":"2026-08-31T08:26:21","guid":{"rendered":"https:\/\/chiefofstaff.se\/?p=166"},"modified":"2026-09-01T14:31:28","modified_gmt":"2026-09-01T12:31:28","slug":"chief-of-staff-och-ledarskapets-dubbla-uppdrag-att-gora-saker-ratt-och-att-gora-ratt-saker","status":"publish","type":"post","link":"https:\/\/chiefofstaff.se\/sv\/perspektiv\/chief-of-staff-och-ledarskapets-dubbla-uppdrag-att-gora-saker-ratt-och-att-gora-ratt-saker\/","title":{"rendered":"Chief of Staff och ledarskapets dubbla uppdrag: Att g\u00f6ra saker r\u00e4tt och att g\u00f6ra r\u00e4tt saker"},"content":{"rendered":"\n

Varf\u00f6r framg\u00e5ngsrika organisationer m\u00e5ste beh\u00e4rska b\u00e5da perspektiven<\/h4>\n\n\n\n

I en tid d\u00e4r organisationer uts\u00e4tts f\u00f6r st\u00e4ndig f\u00f6r\u00e4ndring, \u00f6kande komplexitet och allt h\u00f6gre krav p\u00e5 resultat har ledarskapets uppdrag blivit mer m\u00e5ngfacetterat \u00e4n n\u00e5gonsin. M\u00e5nga ledningsgrupper fokuserar intensivt p\u00e5 effektivitet, processf\u00f6rb\u00e4ttringar och operativ excellens. Andra riktar sin uppm\u00e4rksamhet mot strategi, innovation och framtida marknadspositionering. Men de verkligt framg\u00e5ngsrika organisationerna f\u00f6rst\u00e5r att dessa perspektiv inte \u00e4r motsatser utan tv\u00e5 sidor av samma mynt. Inom ledarskapslitteraturen talar man ofta om skillnaden mellan att g\u00f6ra saker r\u00e4tt och att g\u00f6ra r\u00e4tt saker. Det f\u00f6rsta handlar om kvalitet, effektivitet och f\u00f6rm\u00e5gan att genomf\u00f6ra aktiviteter p\u00e5 ett konsekvent och kontrollerat s\u00e4tt. Detta kan kopplas till organisationens inneboende eller s\u00e5 kallade intrinsic values, d\u00e4r fokus ligger p\u00e5 hur arbetet utf\u00f6rs. Det andra handlar om att v\u00e4lja r\u00e4tt prioriteringar, investera resurser p\u00e5 r\u00e4tt initiativ och s\u00e4kerst\u00e4lla att organisationen r\u00f6r sig i r\u00e4tt riktning. Detta knyter an till extrinsic values, d\u00e4r fokus ligger p\u00e5 v\u00e4rdet som skapas f\u00f6r kunder, \u00e4gare, medarbetare och samh\u00e4llet.

Problemet \u00e4r att ledningsgrupper ofta lutar f\u00f6r l\u00e5ngt \u00e5t ena h\u00e5llet. Organisationer som \u00e4r besatta av effektivitet riskerar att optimera processer som inte l\u00e4ngre skapar v\u00e4rde. Samtidigt kan organisationer som enbart fokuserar p\u00e5 visioner och strategiska ambitioner sakna f\u00f6rm\u00e5ga att leverera resultat i praktiken. H\u00e4r blir rollen som Chief of Staff (CoS) s\u00e4rskilt betydelsefull. CoS fungerar som den sammanh\u00e5llande kraft som kopplar samman strategi med genomf\u00f6rande, innovation med struktur och l\u00e5ngsiktiga m\u00e5l med operativ disciplin. Genom att skapa transparens, koordinering och gemensamma prioriteringar hj\u00e4lper CoS ledningen att inte bara g\u00f6ra saker r\u00e4tt utan ocks\u00e5 att s\u00e4kerst\u00e4lla att organisationen g\u00f6r r\u00e4tt saker.<\/p>\n\n\n\n

N\u00e4r effektivitet m\u00f6ter relevans<\/h4>\n\n\n\n

Den amerikanske managementt\u00e4nkaren Peter Drucker formulerade en av ledarskapets mest citerade insikter:

”There is nothing so useless as doing efficiently that which should not be done at all.”<\/em><\/strong><\/p>\n\n\n\n

Citatet f\u00e5ngar k\u00e4rnan i den utmaning som m\u00e5nga organisationer st\u00e5r inf\u00f6r. Att vara effektiv \u00e4r inte tillr\u00e4ckligt om man arbetar med fel saker. Samtidigt blir de b\u00e4sta id\u00e9erna v\u00e4rdel\u00f6sa om organisationen saknar f\u00f6rm\u00e5ga att oms\u00e4tta dem till konkreta resultat. Det finns en tidl\u00f6s visdom i att f\u00f6rst\u00e5 att framg\u00e5ng inte handlar om att v\u00e4lja mellan effektivitet och relevans. Det handlar om balans. Precis som ett fartyg beh\u00f6ver b\u00e5de en kapten som s\u00e4tter kursen och en bes\u00e4ttning som s\u00e4kerst\u00e4ller att maskineriet fungerar, beh\u00f6ver moderna organisationer b\u00e5de strategisk riktning och operativ excellens. N\u00e4r ledare stannar upp och reflekterar \u00f6ver sina prioriteringar uppst\u00e5r ofta en viktig fr\u00e5ga: L\u00e4gger vi mest energi p\u00e5 att f\u00f6rb\u00e4ttra det vi redan g\u00f6r, eller p\u00e5 att utv\u00e4rdera om det fortfarande \u00e4r r\u00e4tt sak att g\u00f6ra? I dessa \u00f6gonblick uppst\u00e5r verklig organisatorisk mognad. F\u00f6rst n\u00e4r ledarskapet f\u00f6rm\u00e5r hantera b\u00e5da perspektiven samtidigt kan organisationen bygga l\u00e5ngsiktig konkurrenskraft och h\u00e5llbar framg\u00e5ng.<\/p>\n\n\n\n

Intrinsic och extrinsic values ur ett Chief of Staff-perspektiv<\/h4>\n\n\n\n

Begreppen intrinsic values och extrinsic values kan beskrivas som tv\u00e5 kompletterande dimensioner av organisatoriskt v\u00e4rdeskapande. Intrinsic values fokuserar p\u00e5 den interna kvaliteten i organisationens arbete. H\u00e4r handlar det om processer, metodik, styrning, kvalitetskontroll, uppf\u00f6ljning och kompetensutveckling. Organisationer som lyckas v\u00e4l inom detta omr\u00e5de bygger ofta starka strukturer d\u00e4r beslutsfattande, genomf\u00f6rande och l\u00e4rande sker systematiskt. Extrinsic values d\u00e4remot fokuserar p\u00e5 det externa resultatet. Fr\u00e5gorna blir ist\u00e4llet:

\u2022 Skapar vi r\u00e4tt v\u00e4rde f\u00f6r kunden?
\u2022 Bidrar v\u00e5ra initiativ till f\u00f6retagets strategiska m\u00e5l?
\u2022 F\u00f6rbereder vi organisationen f\u00f6r framtidens marknad?
\u2022 Skapar vi l\u00e5ngsiktig h\u00e5llbarhet och konkurrenskraft?

Ur ledarskapsperspektiv inneb\u00e4r detta tv\u00e5 helt olika typer av fr\u00e5gest\u00e4llningar. N\u00e4r en CFO analyserar kostnadseffektivitet arbetar man ofta utifr\u00e5n ett intrinsic-perspektiv. N\u00e4r samma ledningsgrupp diskuterar en ny aff\u00e4rsmodell eller en ESG-strategi r\u00f6r man sig ist\u00e4llet mot ett extrinsic-perspektiv. Det inneb\u00e4r dock inte att perspektiven \u00e4r separata. Tv\u00e4rtom uppst\u00e5r de st\u00f6rsta framg\u00e5ngarna n\u00e4r de integreras. Ett vanligt exempel \u00e4r digitaliseringsinitiativ. M\u00e5nga organisationer investerar betydande resurser i digitala verktyg f\u00f6r att effektivisera befintliga processer. Projekten kan vara tekniskt v\u00e4l genomf\u00f6rda, ha h\u00f6g anv\u00e4ndaracceptans och leverera mot budget. Sett ur ett intrinsic-perspektiv \u00e4r projektet framg\u00e5ngsrikt.

Men om marknaden samtidigt f\u00f6r\u00e4ndras och kundernas behov utvecklas i en annan riktning kan organisationen ha blivit mer effektiv p\u00e5 n\u00e5got som gradvis f\u00f6rlorar sitt v\u00e4rde. Man har gjort saker r\u00e4tt men inte n\u00f6dv\u00e4ndigtvis gjort r\u00e4tt saker. Det motsatta problemet \u00e4r minst lika vanligt. Ledningar identifierar nya marknadsm\u00f6jligheter, h\u00e5llbarhetsinitiativ eller innovationsprogram som strategiskt \u00e4r helt korrekta. Visionen \u00e4r tydlig och riktningen attraktiv. Men om organisationen saknar struktur, ansvarsf\u00f6rdelning och uppf\u00f6ljning blir resultaten begr\u00e4nsade. Man har identifierat r\u00e4tt saker men lyckas inte genomf\u00f6ra dem r\u00e4tt. Chief of Staff-rollen uppst\u00e5r ofta som en l\u00f6sning p\u00e5 denna utmaning.

En CoS arbetar s\u00e4llan enbart med strategi eller enbart med verksamhetsstyrning. Ist\u00e4llet verkar rollen i gr\u00e4nssnittet mellan dessa v\u00e4rldar. Genom att koordinera prioriteringar, skapa beslutsunderlag och s\u00e4kerst\u00e4lla organisatorisk samst\u00e4mmighet kan CoS hj\u00e4lpa ledningen att \u00f6verbrygga gapet mellan riktning och genomf\u00f6rande. I praktiken inneb\u00e4r detta att CoS kontinuerligt st\u00e4ller tv\u00e5 typer av fr\u00e5gor:

Fr\u00e5gor kring att g\u00f6ra saker r\u00e4tt<\/strong>
\u2022 Har vi r\u00e4tt processer?
\u2022 \u00c4r ansvar tydligt definierade?
\u2022 Har vi r\u00e4tt styrmodell?
\u2022 F\u00f6ljer vi upp v\u00e5ra resultat?
\u2022 Finns det kapacitet att genomf\u00f6ra f\u00f6r\u00e4ndringen?

Fr\u00e5gor kring att g\u00f6ra r\u00e4tt saker<\/strong>
\u2022 \u00c4r detta fortfarande strategiskt relevant?
\u2022 St\u00f6djer initiativet v\u00e5ra l\u00e5ngsiktiga m\u00e5l?
\u2022 Vad efterfr\u00e5gar marknaden?
\u2022 Vilka v\u00e4rden skapas f\u00f6r kunder och intressenter?
\u2022 B\u00f6r vi prioritera annorlunda?

Denna dubbla lins \u00e4r s\u00e4rskilt viktig i dagens f\u00f6r\u00e4ndringstakt. Historiskt kunde f\u00f6retag skapa konkurrensf\u00f6rdelar genom effektiva processer under l\u00e5ng tid. Idag f\u00f6r\u00e4ndras teknologier, kundbehov och regulatoriska krav s\u00e5 snabbt att \u00e4ven den mest v\u00e4loljade organisation riskerar att bli irrelevant om den fokuserar f\u00f6r mycket p\u00e5 intern optimering. Samtidigt har innovation utan struktur s\u00e4llan n\u00e5gon l\u00e5ngsiktig effekt. Den verkliga konkurrensf\u00f6rdelen uppst\u00e5r n\u00e4r organisationen utvecklar en f\u00f6rm\u00e5ga att kontinuerligt utv\u00e4rdera b\u00e5de effektivitet och relevans. Det \u00e4r h\u00e4r Chief of Staff kan skapa ett betydande v\u00e4rde genom att fungera som ledningens navigator i sk\u00e4rningspunkten mellan verksamhetsstyrning, f\u00f6r\u00e4ndringsledning och strategisk utveckling.<\/p>\n\n\n\n

\n
\n
\"En<\/figure>\n<\/div>\n\n\n\n
\n
\"Guldmynt,<\/figure>\n<\/div>\n<\/div>\n\n\n\n

Strategisk samordning som skapar organisatorisk balans<\/h4>\n\n\n\n

M\u00e5nga ledare upplever att deras organisation \u00e4r antingen f\u00f6r operativ eller f\u00f6r strategisk. Antingen domineras diskussionerna av budgetuppf\u00f6ljningar, resursplanering och processf\u00f6rb\u00e4ttringar eller s\u00e5 upptas agendan av visioner, transformationer och framtidsfr\u00e5gor. Utmaningen ligger inte i att v\u00e4lja den ena eller den andra sidan. Utmaningen ligger i att skapa ett sammanh\u00e4ngande system d\u00e4r strategi och genomf\u00f6rande f\u00f6rst\u00e4rker varandra. En viktig uppgift f\u00f6r Chief of Staff \u00e4r d\u00e4rf\u00f6r att etablera kopplingar mellan ledningsgruppens beslut och organisationens vardagliga arbete. N\u00e4r strategiska m\u00e5l \u00f6vers\u00e4tts till konkreta initiativ, tydliga ansvar och m\u00e4tbara resultat skapas en r\u00f6d tr\u00e5d genom hela verksamheten. Det \u00e4r ocks\u00e5 h\u00e4r m\u00e5nga f\u00f6r\u00e4ndringsinitiativ lyckas eller misslyckas. Inte p\u00e5 grund av bristande vision eller kompetens, utan p\u00e5 grund av avsaknaden av koordinering mellan att v\u00e4lja r\u00e4tt riktning och att s\u00e4kerst\u00e4lla genomf\u00f6randet. Balansen mellan intrinsic och extrinsic values blir d\u00e4rmed inte en teoretisk ledarskapsfr\u00e5ga utan en praktisk ledningsf\u00f6rm\u00e5ga som m\u00e5ste byggas och underh\u00e5llas \u00f6ver tid.<\/p>\n\n\n\n

Chief of Staff som bryggan mellan effektivitet och framtida v\u00e4rdeskapande<\/h4>\n\n\n\n

De b\u00e4sta organisationerna drivs inte av enbart effektivitet eller enbart visioner. De drivs av f\u00f6rm\u00e5gan att kombinera b\u00e5da. Att g\u00f6ra saker r\u00e4tt skapar stabilitet, kvalitet och f\u00f6ruts\u00e4gbarhet. Att g\u00f6ra r\u00e4tt saker skapar tillv\u00e4xt, innovation och l\u00e5ngsiktig relevans. Utan det f\u00f6rsta uppst\u00e5r kaos. Utan det andra uppst\u00e5r stagnation. F\u00f6r ledningsgrupper blir d\u00e4rf\u00f6r den avg\u00f6rande fr\u00e5gan inte vilket perspektiv som \u00e4r viktigast. Fr\u00e5gan \u00e4r hur organisationen kan utveckla kapaciteten att hantera b\u00e5da samtidigt. H\u00e4r representerar Chief of Staff en strategisk f\u00f6rst\u00e4rkning av ledarskapet. Rollen bidrar med struktur utan att begr\u00e4nsa innovation, skapar styrning utan att minska handlingskraft och s\u00e4kerst\u00e4ller att strategiska ambitioner oms\u00e4tts till operativa resultat. I en v\u00e4rld d\u00e4r f\u00f6r\u00e4ndring blivit det normala tillst\u00e5ndet blir behovet av denna sammanh\u00e5llande funktion allt tydligare. Organisationer som lyckas bygga broar mellan intrinsic och extrinsic values utvecklar inte bara h\u00f6gre effektivitet. De utvecklar ocks\u00e5 f\u00f6rm\u00e5gan att kontinuerligt skapa v\u00e4rde i en f\u00f6r\u00e4nderlig omv\u00e4rld. Och kanske \u00e4r det just d\u00e4r ledarskapets st\u00f6rsta utmaning ligger: att varje dag s\u00e4kerst\u00e4lla att organisationen b\u00e5de g\u00f6r saker r\u00e4tt och g\u00f6r r\u00e4tt saker. Det \u00e4r i sk\u00e4rningspunkten mellan dessa tv\u00e5 perspektiv som verkligt h\u00e5llbar framg\u00e5ng skapas.<\/p>\n","protected":false},"excerpt":{"rendered":"

Varf\u00f6r framg\u00e5ngsrika organisationer m\u00e5ste beh\u00e4rska b\u00e5da perspektiven I en tid d\u00e4r organisationer uts\u00e4tts f\u00f6r st\u00e4ndig f\u00f6r\u00e4ndring, \u00f6kande komplexitet och allt h\u00f6gre krav p\u00e5 resultat har ledarskapets uppdrag blivit mer m\u00e5ngfacetterat \u00e4n n\u00e5gonsin. M\u00e5nga ledningsgrupper fokuserar intensivt p\u00e5 effektivitet, processf\u00f6rb\u00e4ttringar och operativ excellens. Andra riktar sin uppm\u00e4rksamhet mot strategi, innovation och framtida marknadspositionering. Men de verkligt […]<\/p>\n","protected":false},"author":2,"featured_media":236,"comment_status":"closed","ping_status":"closed","sticky":false,"template":"","format":"standard","meta":{"om_disable_all_campaigns":false,"_monsterinsights_skip_tracking":false,"footnotes":""},"categories":[7],"tags":[11],"class_list":["post-166","post","type-post","status-publish","format-standard","has-post-thumbnail","hentry","category-rollen-som-cos","tag-featured"],"aioseo_notices":[],"aioseo_head":"\n\t\t\n\t\n\t\n\t\n\t\n\t\t\n\t\t\n\t\t\n\t\t\n\t\t\n\t\t\n\t\t\n\t\t\n\t\t\n\t\t\n\t\t\n\t\t\n\t\t\n\t\t\n\t\t\n\t\t\n\t\t\n\t\t